Capo narciso? “Il vero leader non ha bisogno di dominare. È sicuro abbastanza da lasciare spazio.” – John C. Maxwell
C’è una categoria di capi che non ascolta, non accoglie, non collabora. Ogni proposta dei dipendenti viene filtrata non per merito o fattibilità, ma per chi l’ha proposta. Se non arriva da lui (o da lei), non vale. Parliamo di quei capi che hanno un bisogno latente ma continuo di ribadire che comandano, anche quando nessuno lo sta mettendo in dubbio. Questa esigenza non nasce da leadership solida, bensì da una insicurezza profonda travestita da autorità. Vediamo insieme perché si comportano così, come riconoscerli e soprattutto come affrontarli senza farsi schiacciare.
Il narcisismo insicuro: il vero volto del potere fragile
Secondo molti studi psicologici (Ronningstam, 2005), alcuni leader manifestano un narcisismo fragile. A differenza del narcisista classico (grandioso, espansivo), questo tipo è spesso iper-reattivo, sospettoso verso chi propone idee, e tende a interpretare ogni suggerimento come una minaccia al proprio status.
Per queste figure:
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Delegare è pericoloso, perché significa cedere potere;
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Accettare consigli è segno di debolezza;
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Essere criticati è insopportabile, anche se la critica è costruttiva.
La conseguenza? Un’organizzazione bloccata, lenta, demotivata. I collaboratori smettono di proporre, per paura di essere ignorati o umiliati.
La psicodinamica: dietro l’autoritarismo, il bisogno di validazione
Questi capi spesso non si accorgono di quanto siano ostili al cambiamento. Non si tratta di cattiveria o sadismo, ma di una identificazione patologica con il proprio ruolo.
Come scrive Otto Kernberg, uno dei massimi esperti di disturbi di personalità: “La persona narcisista vive il ruolo come estensione dell’identità. Senza controllo, si sente svuotata.” Per questo, ogni richiesta del collaboratore viene vissuta come una crepa nell’ego. Se non l’ha pensata lui, va minimizzata. Se funziona, va riscritta sotto il suo nome. È un meccanismo inconscio, ma molto concreto.
Il prezzo per l’azienda? Alto
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I talenti se ne vanno: chi ha idee, cambia aria;
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Il team si spegne: si sviluppa una cultura del silenzio;
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I risultati calano: nessuno osa più suggerire miglioramenti;
In altri termini, la leadership si trasforma da guida a gabbia.
Come comportarsi con questo tipo di capo?
Gestire un capo vanitoso e difensivo richiede strategia, autocontrollo e visione. Ecco alcune leve concrete:
1. Coinvolgere prima di proporre
Invece di arrivare con una proposta già pronta, fai leva sulla sua posizione di comando:
“Hai mai pensato se questa cosa potesse funzionare in un altro modo? Ho qualche idea, ma volevo sapere come la vedi tu.”
✅ Così eviti lo scontro diretto e abbassi le difese narcisistiche.
2. Usa il “noi”, non il “io”
Evita frasi come “secondo me è meglio fare così”. Prediligi: “Forse, come gruppo, possiamo ottenere risultati migliori con questo approccio…”
✅ Così il capo non si sente spodestato, ma incluso.
3. Dagli merito, anche se ti costa
Sì, a volte serve sacrificare il proprio ego per sopravvivere. “Con il tuo ok, questa soluzione potrebbe avere davvero un impatto.”
✅ Non è adulazione: è diplomazia. Se serve a far passare un’idea buona, ben venga.
4. Crea alleanze silenziose
Non cedere all’isolamento. Parla con altri colleghi che vivono lo stesso problema. Se create un fronte coerente – pacato, non polemico – il capo percepirà un cambio culturale.
La parte più invisibile: il danno emotivo
Lavorare sotto un capo che non ti vede davvero logora. Ti senti inutile, frustrato, invisibile. Può generarsi un senso di impotenza appresa (Seligman), cioè la sensazione che nulla cambierà, qualunque sforzo tu faccia.
In questi casi, è fondamentale non perdere il senso di sé. Ricordati che il comportamento del tuo capo non è un tuo fallimento, ma una sua difficoltà di relazione.
Conclusione: il potere che teme la condivisione non è potere, è paura
Il vero capo guida, non schiaccia. Accoglie, non si difende. Se ti trovi davanti a un “capo-Narciso”, non combatterlo con rabbia. Usa la lucidità, la strategia e – se serve – valuta anche un piano di uscita. Perché il tuo valore non dipende da quanto ti ascolta, ma da quanto tu sai restare intero anche nel silenzio.
Bibliografia
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Ronningstam, E. (2005). Identifying and Understanding the Narcissistic Personality. Oxford University Press;
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Kernberg, O. (1975). Borderline Conditions and Pathological Narcissism. Jason Aronson;
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Maxwell, J. C. (1999). The 21 Irrefutable Laws of Leadership. Thomas Nelson;
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Seligman, M. E. P. (1975). Learned Helplessness. Freeman;
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American Psychological Association (2022). Leadership Styles and Employee Engagement.
